Reingeniería de Procesos y Calidad Total - Ejemplos

     Cuando los países se integran en la dinámica de la globalización, los hombres y mujeres de la empresa deben tomar la decisión de continuar haciendo el trabajo como siempre  se ha hecho o modificar las estrategias para lograr ser competitivos. Es sencillo continuar con los mismo s conceptos, ya que el cambio no es aceptado por las personas que piensan que el futuro es solamente una consecuencia de lo sucedido en el pasado. Para lograr resultados en el nuevo entorno, se requiere hacer cambios que provoquen estar a la vanguardia en los mercados en los que se quiere ser líder.

    

   Es por ello que herramientas gerenciales como la Reingeniería de Procesos y la Calidad Total, brillan el firmamento empresarial como algunas de las opciones favoritas para alcanzar el éxito. No obstante, cabe hacer la aclaratoria de que los sistemas no tienen la capacidad por sí solos de asegurar el éxito comercial, aunque ayudan a conocer mediante los propios sistemas, procedimientos, su medición, el manejo de la información, el estado que guardan sus procesos y su traslado a los objetivos con el fin de ser competitiva.

       Entonces, en esta oportunidad revisaremos las herramientas gerenciales antes mencionadas, evaluando en qué consisten, sus beneficios, ventajas y desventajas.

            Por ejemplo, al hablar de la Reingeniería de Procesos, es necesario decir que constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas.

            La mejora de cualquier proceso se inicia, en general, cuando los responsables del organismo identifican un problema crítico, una oportunidad potencial o real de cambio o una nueva manera de prestar el servicio que posee un gran impacto sobre la estrategia general de la organización y, particularmente, sobre el ciudadano. Los objetivos del rediseño o reingeniería de un proceso deben incluir la definición de la meta global por obtenerse, tipos específicos de mejoramiento deseados, plazos en los que deberían obtenerse y, en lo posible, una cuantificación de los costos y de las economías esperadas. Todos los objetivos definidos para un proyecto de rediseño o reingeniería de procesos deben derivar, necesariamente, del plan estratégico.

            Al evaluar las ventajas que puede tener la implementación de este sistema como estrategia dentro de una organización, encontramos que con ello es posible:

1. Establecer indicadores de gestión para los procesos básicos de la organización e indicadores de resultados (calidad del producto y satisfacción del ciudadano o cliente).
2. Simplificar y estandarizar los flujos de operación.
3. Controlar las interfaces entre procesos o entre operaciones de un mismo proceso, eliminando "agujeros negros".
4. Eliminar actividades sin valor agregado.
5. Mejorar los flujos de información.
6. Reducir tiempos de operación.
7. Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente.
8. Mejorar la calidad del servicio.
9. Normalizar las mediciones de desempeño, tanto organizacionales como individuales.
10. Definir de manera clara insumos (producto) y productos de cada operación.
11. Identificar al "dueño" o responsable de cada proceso o subproceso.
12. Identificar oportunidades concretas de mejoras en forma continua.
13. Definir una nueva estructura orgánico-funcional alineada a la visión estratégica.
14. Definir una estructura para la plataforma tecnológica ajustada a los procesos

            Aún así, vemos en la práctica y previo estudio de casos reales, que también puede tener desventajas, entre las que destacan:

 Resistencia al cambio.

• Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales.
• En un principio el enfoque sólo tomaba en cuenta la parte operativa y descuidaba el rediseño de la gerencia.
• La reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal.
• Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
• Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
• En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
• Hay que hacer inversiones importantes.

       A manera de ejemplos, les invitamos a que sigan este link y vean un video sencillo que ilustra la aplicación y beneficios de la reingeniería de procesos: http://www.youtube.com/watch?v=4gUR4UFuVBo

       Además les dejamos un ejemplo ícono a nivel mundial; como lo es el caso de la Ford Motor:

    Dentro del primer grupo de la clasificación de Hammer y Champy de las empresas que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinte años atravesó una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso práctico nos sirve para ilustrar cómo la Reingeniería se aplicó en dicha empresa, analizando uno de los ámbitos sobre la que esta actuó.

        A comienzos de la década de los ochenta, Ford se encontraba en una situación en la cual veía como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestión interna de la compañía. Para intentar reducir dichos costes, se estudió el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograrían reducir el personal en al menos un 20%, según sus previsiones iniciales.

        Como hemos señalado, está reducción de los costes no puede considerarse Reingeniería, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era más que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compañía japonesa cuyo 25% había sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atendía sus cuentas por pagar a través de sólo cinco empleados. Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos debía residir en algún otro factor aparte del tamaño.

        Una vez acometida la reingeniería Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar”, que pasó a ser “abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero también comprende compras y recibos.

      El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación generada en cada pedido recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de Reingeniería acabó con reglas muy rígidas que se habían observado siempre.

         A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos. Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pasó de “pagar al recibir la factura” a “pagar cuando se reciba la mercancía”. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversión e introducción de equipos informáticos.

        En este mismo orden de ideas, la Calidad Total Como herramienta Gerencial se trata de una estrategia organizacional que tiene como objetivo la creación de conciencia por todos los integrantes de una empresa en donde involucren el concepto.

       También es definida como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad, el programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de calidad del producto y sus servicios. Es el concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en la calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general.

       Se dice que es total porque comprende globalmente a la empresa en todas las actividades que desarrolla.

     La realidad es que se trata de una herramienta sencilla de comprender que requiere de perseverancia para su logro y de un alto grado de compromiso por parte del empresario.

Entre sus Ventajas se encuentran que:

·         Mejora la relación del recurso humano con la dirección.

·         Si hay compromiso de la dirección se logran todos los objetivos

·         Reduce los costos aumentando la productividad.

·         Más competitividad.

·         Implementación efectiva de avances tecnológicos

·         Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando así gastos innecesarios.

·         Permite responder satisfactoriamente a las necesidades del cliente

·         Establece el ¿Qué, Quién, Cómo, Cuando y Donde?, para cada actividad. Mediante la documentación.

·         El uso de manual de procedimientos brinda homogeneidad en el servicio al estar documentados todos los procesos.

Parte importante de las Desventajas de su aplicación, son:

·         Puede perderse interdependencia cuando se hace en una sola área de la empresa.

·         Si no hay  participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel no se logran los resultados esperados

·         Es un proceso muy largo y requiere cambio y adaptación.

·         Es una inversión costosa.

·         Resistencia al cambio

 EMPRESA: SERENOS LOS CEDROS, C.A.

(Ejemplo de Implementación de un Sistema de Calidad)

Esta empresa pertenece al ramo de seguridad dedicada a la prestación de servicio de vigilancia a nivel nacional.

Como es bien sabido, uno de los sectores más “golpeados” históricamente ha sido el de la seguridad y vigilancia; pues normalmente quienes constituyen empresas de este tipo son ex funcionarios de alguna fuerza policial o militares retirados; quienes, si bien es cierto, son formados en muchos espacios como estrategas a nivel operativo; tienen muchas deficiencias a nivel gerencial, lo que se traduce en organizaciones dirigidas de manera empírica y hasta anárquica.

           Siendo una empresa cuyo crecimiento alcanzó a abarcar un 70% del país, con contratos tanto para empresas privadas como empresas del Estado, como CANTV; y teniendo una trayectoria que databa para el año 2005 de poco más de dos décadas, se vio en la necesidad imperativa de implementar sistemas que le permitieran mantener registros y controles de cada proceso y sub procesos que les permitieran contar con bases sustentables al momento de tomar decisiones.

Por ser una empresa de servicio, consideraron que la atención al cliente, para mantenerse en el mercado ya no podía ser más un asunto de contingencias, y eso también les indicó que debían ocuparse. Fue entonces cuando crearon un departamento de Gestión de la Calidad y contrataron una profesional en el área que comenzara educando a la misma gerencia y a todos aquellos que fuesen parte de lo conocido como “clientes internos” como lo son los trabajadores en todos sus niveles.

Allí comenzó el largo proceso de levantamiento de información que condensando estructuras, definiciones de cargos, perfiles, responsabilidades, funciones, procesos, registros, controles, y demás. Y es cuando finalmente se concibe bajo las normas ISO un Manual General de Normas y Procedimientos, contentivo de todo lo necesario para que cualesquiera que lo tuviera al alcance pudiera comprender desde la misión y la visión de la empresa, pasando por las tareas simples y rutinarias, hasta los procesos más complejos en busca de la satisfacción del cliente; que era el fin último perseguido para proyectarse en el mercado como empresa y seguir creciendo de manera controlada.

Con la puesta en práctica del Sistema de Gestión de la Calidad, y una vez superados los avatares de la resistencia al cambio en un alto porcentaje, comenzaron a verse los resultados. En especial en el área de manejo de personal; ya que la implementación del sistema incluía la actualización de sistemas de control de asistencia, administrativos y contables que se adaptaran a la escala en la que se encontraba la organización; reduciendo a menos de 1% el margen de error en pagos; lo que automáticamente disminuyó reclamos e inconformidades por parte de su principal cliente interno: el personal de vigilancia, que es el recurso esencial ya que en analogía con empresas de producción, representa la “materia prima”.

Además, la implementación de seguimiento mediante reuniones periódicas bien dirigidas y estructuradas, para atender todas las novedades que surgían, ya fuese en el ámbito de personal, financiero u operativo; se tradujo en tomas de decisiones más oportunas, acordes y efectivas. Lo que representaba una disminución en costos y gastos monumental.

El impacto de esta implementación de sistema de Calidad le valió a la empresa para ser merecedora de certificación según las normas ISO 9000.

Ahora bien, la tarea de mantener esos niveles de calidad que se traduzcan en éxito, siempre dependerá de que la gerencia se sea firme en la aplicación de los manuales y su constante actualización, motivando a su personal y formándolo continuamente. Esto porque así lo demanda el dinamismo característico del mercado; pues aunque en efecto han llegado a ser una de las empresas con mayor renombre en su ramo, los factores externos, en especial la economía nacional, pueden afectar de forma negativa esta intención

Tengamos presente que la implementación y el mantenimiento de un Sistema de Gestión de la Calidad es costoso, pero bien llevado es de las mejores inversiones que se pueden hacer.

En conclusión el concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas dentro de una organización.